Logical Thinking

パフォーマンスを上げるロジカル・シンキング

• • 標準学習時間：10.00 時間
• • 標準受講期間：6 ヶ月
• • 受講期限：2026-12-17 まで

コース概要

本コースは、はじめて管理職になった方やその候補となる方を対象にしたコースです。本コースでは、はじめにロジカル・シンキングに取り組むための心構えを学習します。つづいて、ロジカル・シンキングの基本知識・スキルを学習し、最後にその知識とスキルを活用した問題解決とコミュニケーションのスキルについて学習します。本コースの学習により、効率的に仕事を進め、自分だけでなく部署や会社全体の生産性が上がることを目指します。

学習目標

• • 客観的に筋の通った結論を導くことができる。
• • 見落とされていた機会や脅威を発見できる。
• • 効率的に問題発見や問題解決ができる。
• • 相手を理解したうえで、説得力のある主張ができる。

前提知識

特になし

備考

プロジェクトマネジメントシリーズ（PDU取得対応）に、本コースとほぼ同じシナリオですがプロジェクトマネジメントのための学習を考慮した内容の「パフォーマンスを上げるロジカル・シンキング（10PDU取得：リーダーシップ）」がございます。

はじめに

学習の流れ

本コースでは、各章のはじめに、木村さんとその上司の不動マネジャーが登場するエピソードがあります。そこで、木村さんにはどのような課題があるのかを、不動マネジャーが指摘したり、アドバイスしたりします。みなさんは、その内容を意識して、あとに続くレッスンを学習しましょう。

• • 木村さんの課題：「物事を筋道立てて考えたり、突き詰めて考えたりすることが苦手なため、仕事のパフォーマンスがいまひとつ上がらない」
  • 対策：ロジカル・シンキングを身につけ、仕事のパフォーマンスを上げること

１章：ロジカルシンキングの全体像と基礎技術（目的を押さえる）

• • 考えるとは
  • 「考える」とは、「知識や経験に基づいて分析的・理性的に、筋道を立てて頭を働かせること」。
    • ビジネスにおいて、これが適切な方法で十分なレベルまでできていないと、自分だけでなく組織としての仕事の効率低下にもつながる。
      • 例えば以下のケース
        • 原因の掘り下げが不十分→同じ問題の繰り返しが発生
        • 考えて整理できてない→相手に言いたいことが伝わらない
        • 考えることが的外れ→良い結論が出ない
  • 陥りやすい思考パターンを知る
    • 初回提案書(提案骨子）を考えたい。どんなポイントで作成しましょう？
      • 「思考や議論の出発点」は何か＝先方の立場・関心を考えると、私たちが考える問いは何か、狭く考えず広く押さえること。
        • 提案書で述べるべきポイントや話の展開が異なる
        • 要するに、何を論ずるか、提案、議論の目的、範囲を押さえるべき
      • 一般的な訴求ポイント（例えば、信頼性や価格）でなく、どうして弊社や部品に興味を持ったのか。
        • 訴求ポイントで狭く決めつけるのでなく、「弊社や商品の強みは何か」と広く押さえること
        • 思考の停止：ニーズは先方に聞かないとわからないと決めること。（＝考えるネタがないとそこで考えることを諦めてしまうこと）
          • 実際には、訪問時に聞かないといけないが、現段階では仮説で十分
            • 例えば、カーナビ業界の情報やS社のHP、以前弊社がやった類似の取引内容などを調べる。
              • クライアントの問題意識やニーズへの**「あたり」**をつけること
              • この仮説をクライアントにぶつけること
                • What: 深い議論ができる
                • What: 課題やニーズもクリアになって喜ばれる。
  • 顧客が弊社に答えて（提案して）欲しいことは何か広く捉えているか？
    • 狭い論点ではないか：提案書の訴求点を自社の部品Aの一般的なセールスポイントである信頼性だけに決めてしまい、先方のニーズを考えていない。
  • 聞き手の問いの真意を理解していない
    • なぜ先方が部品Aに関心を持ったのか：それは一般的なポイントではないかもしれない。
  • 情報がないという理由で思考停止する
    • ニーズは先方に聞かないとわからない。本当にそうか？例えば仮説は？
  • 当事者意識を持って考えていない
    • 自分なりの責任や今後の行動を自覚すること

ロジカルシンキングとは

考えること」は、知識や経験に基づいて分析的・理性的に、筋道を立てて頭を働かせることであり、重要なのは「物事を適切な方法で十分なレベルまで考える」ことです。その「物事を適切な方法で十分なレベルまで考える」のに役立つのが「ロジカル・シンキング」です。

• • ロジカルシンキングとは
  • 「物事を適切な方法で十分なレベルまで考える」うえで役立つのが、ロジカル・シンキングです。ロジカル・シンキング（ Logical　Thinking ）を日本語に直訳すると「論理的思考」です。「論理」とは「言葉の筋道」、「言葉を使った理屈の組み立て方」ということになります。
  • 本コースでは、「論理展開のポイント（注意事項）」という狭い範囲ではなく、論理的に考えるうえで必要な心構えを土台に、正しく、効率的に思考するための基本技術や、それらを合わせた総合技術・方法論（ツール、テクニック、フレームワーク）もふくめ、広く学習します。それにより「物事を適切な方法で十分なレベルまで考える」ことを目指します。
• • 効用を説明できるようになる

• • ロジカルシンキングの全体像
  • ロジカル・シンキングの全体像と構成要素は下の図のようになります。ロジカル・シンキング自体は「考える技術」の総体ですが、ベースには、「当事者意識をもつ」　「言葉づかいにこだわる」　「ねばり強く問い続ける」といった「心構え」が必要です。
  • そのうえで、「目的を押さえる」、「枠組みを決める」、「正しい論理展開をする」という３つの基本的なパーツ技術（プロセス）があります。そして、これら技術の合わせ技、応用として「問題解決する技術＝効果的・効率的に問題を発見し解決する技術」と「伝える技術＝説得力をもってコミュニケーションする技術」の２つがあります。
  • ロジカルシンキングの全体像

心構え1

本コースでは、ロジカル・シンキングを「心構え」、「基本技術」、「総合技術」の３つの要素に分けて学習を進めます。「基本技術」と「総合技術」は物事を論理的に考えるうえではもちろん必要ですが、その前に、それらの技術を使いこなすために不可欠な「心構え」について押さえておきましょう。

ロジカル・シンキングに取り組むための心構えのポイントは、「当事者意識を持つ」、「言葉づかいにこだわる」、「ねばり強く問い続ける」の３つです。

基本技術1：目的を押さえる

**考える出発点である「今何を考えるべきか」と最終目的地である「解決すべきことは何か」**を明確にすることの大切さを理解しよう。

まず、「今何を考えるべきか」を考える

自分で何か考える場合、コミュニケーションをはじめる場合、また、みんなで問題解決をする場合でも、「今何を考えるべきか」、「今何を論ずべきか」、「ここで解決すべきことは何か」を最初に適切かつ明確に押さえ、そこからはずれないように意識することは極めて重要です。

さらに、目的を「押さえ続ける」ことも重要です。最初は目的を押さえていても、いつの間にかずれてしまうということはよくあることです。会議などでも、常に目的を意識しながら進め、途中で議論が混乱、脱線してきたら、「ここでの目的は何だったか」に立ち返って軌道修正する姿勢が大切です。

「問い」に落とし込む

「考えるべきこと」・「論ずべきこと」は、疑問形にすると、思考が深まり、答えやすくなります。たとえば、「我が社の研究開発体制の問題について」というよりも、「我が社の研究開発部門の意思決定が遅いのはなぜか」と、具体的な問いにしたほうがずっと考えやすく、答えやすくなります。とくに、リーダーであれば、いかに「よい問い」を立てるかが重要な役割になるでしょう。

考えるときに、その目的を押さえるには、 「今何を考えるべきか」を的確に押さえるためには、「今何を考えるべきか」、「解決すべきことは何か」を適切にとらえ、具体的な問いに落とし込むことが大切です。では、どうしたらそうした主論点 を適切に設定し、具体的な問いに落とし込むことができるでしょうか。

主論点：一般的に、「論点」とは「議論の対象となっている問題点」を指すが、本コースでは、「現時点で考え、論ずべきこと」をいう（issue）。「主論点」とは、「主要な論点（問い）」「根本的な論点（問い）」を指し、これに対する答えがピラミッドストラクチャーにおける「メインメッセージ」である。「主論点」を分解した小論点を、「副論点」という。

「考える目的地図」を描く

「今何を考えるべきか」を適切に押さえるためには、下の図のような「考える目的地図」を描いてみるとよいです。現在の状況を改善したいときや何か問題が発生したときに広く活用できる思考の地図です。

よこ軸は、問題特定から問題解決に至るプロセスで、左から右へと流れます。問題の所在（Where）や原因（Why）を特定したら、次は問題に対する打ち手（What）を考え、次いで実行シナリオ（How）を考えるという順番になっています。たて軸は、考える範囲の大きさで、上から下に大枠から細部へ、抽象的なものから具体的なものへと流れます。

「今考えるべきこと」を適切に特定するには、「これを考える前に、考えなくてはならないことはないか？」、あるいは、「これを考えるのはなぜか？」という問いを自分に投げかけることがポイントです。私たちは先走ってしまいがちなので、右から左へ、下から上へ、一度引き戻して考えることがコツです。つまり、その目的や大元といった「上流」にいったん立ち返ってみるということです。

たとえば、最近、得意顧客から品質に対するクレームがふえてきているという事実があるとしましょう。考えるべきことはさまざまですが、（①）問題発生の範囲や深刻さもわからない、つまり、現状認識をちゃんとしていないのに、（②）いきなり原因を考えようとしても考えようがないですし、（②）問題箇所や原因もわからないのに、（③、④）対策など考えられるはずもありません。また、（③）品質向上のための対策基本方針もないのに、（⑤）対策の実行体制を考えるのは拙速すぎます。あるいは、（⑤）大枠の実行体制も決まっていないのに、どの品質検査装置を導入しようかというような細かい個別のことを考えてもしかたありません。

このように、「この時点で何を考えるべきか、論ずべきか」は、広すぎず、狭すぎず、そして、先走りすぎず（よこ軸方向に行きすぎず）、ちょうどよいものである必要があります。広すぎると、議論が漠然としてしまったり、発散してしまったりします。逆に狭すぎると、細部の話になりすぎて他に考えるべきことが漏れてしまいます。また先走りすぎる、つまり、問題点や原因も特定できていないのに、いきなり解決策や実行策をどうしようかに行ってしまっても、結局は後戻りする羽目になってしまうのです。 「考える出発点」をどう設定するかによって、思考の全体像や方向性が全然違ってしまう怖さがあるので、注意が必要です。

議論を本格的にはじめる前に、このような「考える目的地図」を組織のメンバーと一緒に描いてみて、「考えるべきことの全体像」を見渡し、今置かれている位置を確認すると、適切な論点が定められる可能性が高まります。
繰り返しになりますが、その際、地図ののより左方向や上方向に、一度「引き戻す」プロセスを入れるとより効率的な議論がスタートできるでしょう。

１章まとめ

• • 「物事を適切な方法で十分なレベルまで考える」ことが重要
  • 「考える」とは、「知識や経験に基づいて、分析的・理性的に、筋道を立てて頭を働かせること」である。ビジネスにおいて、これが適切な方法で十分なレベルまでできていないと、自分だけでなく組織としての仕事の効率低下にもつながってしまう。
• • 「ロジカルシンキング」は、問題解決やコミュニケーションなど幅広く役立つ
  • ロジカルシンキングの適切な実践により、「客観的に筋の通った正しい結論を導く」、「効率的に問題発見や問題解決ができる」、「見落とされていた機会や脅威が発見できる」、「相手を的確に理解し、自分の主張に説得力を持たせられる」ことに近づく。
• • ロジカルシンキングの「心構え」は、効果的・効率的な思考の基本
  • 3つの心構え、「当事者意識を持つ」「言葉使いにこだわる」「諦めずに問い続ける」を備えて、パフォーマンスの高いロジカルシンカー(Logical Thinker)を目指そう。
• • 大切なのは粘り強く問い続ける習慣
  • Why(なぜ）？, So What（だからどうなる）？, True（本当）？, Others（他にはないか）？ という4つの問いを粘り強く続けていくことで、これまで見えなかった問題や原因、誰もが気づかなかった機会や脅威、アイデアを見つける可能性が高まる。
• • ロジカルシンキングの最初の一歩は、「考える目的」を押さえること
  • 自分で何か考える場合でも、集団で対話や問題解決をする場合も、「今何を考えるべきか」、「今何を諭すべきか」、「ここで解決すべきことは何か」を最初に適切かつ明確に押さえ、「答えやすく、良い問い（疑問形）」に落とし込むことが重要である。
• • 「考える目的（主論点）」を的確に押さえるために、「今どこマップ」を描く
  • 「何を考えるべきか」は、広すぎず、小さすぎず、そして、早すぎず、ちょうど良いものである必要がある。適切な主論点やテーマを設定するには、「今どこマップ」で「考えることの全体像」を俯瞰し、今の立ち位置を確認しよう。

１章の要点シート：HERE

２章：基本技術2（枠組みを決める）

１章では、ロジカル・シンキングの全体像と「今何を考え、論ずべきか」という目的を押さえる基本技術を学びました。目的を押さえた次に必要な基本技術は何でしょうか？それは、**思考の枠組み（切り口）**です。

思考の枠組みとは / なぜ重要か？

「思考の枠組み」とは、目的を果たすために考える「項目のセット」。目的を果たすことができる適切な項目（群）を使って考える必要がある。

具体的に、例えば、枠組みに漏れがあると、必要な情報を見逃してしまったり、問題の全体像をとらえられなかったり、解決策のアイデアを十分に広げることができなかったりする。

枠組みを考えるときの注意点、陥りやすい3点

これらを十分認識し、何と何が言えれば、あるいは、どんな項目を「セット」で押さえれば、「考える目的」を果たせるかということを、まず意識する必要があります。 
言い換えると、物事を考えるとき、いきなり細かいところに行ってしまうのではなく、「考える目的」と「目的をふまえた枠組み（項目のセット、項目の流れ）」というお膳立てをまず行ってから、「本格的に考える」というプロセスが重要です。

MECE を意識する

「枠組み」は、問題分析、コミュニケーションにおいて、必要な項目が、全体をカバーしていてモレがなく、かつ、ダブりがないことが重要。

では、的確な枠組みを構築する方法は？

That comes in MECE

問題解決やコミュニケーションにあたり、重要な点を見落としたり（モレがあったり）、同じことをダブって考えたりすれば、効果的・効率的な問題解決や納得感のある説明につながりません。

たとえば、ある商品の欠陥が見つかったときに、「問題の可能性は、A（原材料そのものの欠陥）とB（製造時のミス）とC（保管時のミス）の、大きく３つにある。AとBには問題がないことがわかっている。だからCに原因がありそうだ。もっとCの状況を詳細に調べてみよう」という結論になったとします。ここで問題の分解にモレやダブりがあると、「A＋Bでない部分＝C」という割り切りができなくなってしまいます。

仮に、この商品は長距離輸送が必須で、D（保管後の配送時のミス）の可能性もあるのに考慮しておらず、それをだれかに指摘された場合、「C＝最重要な問題個所」に絞り込めなくなり、Cが原因という結論に説得力がなくなってしまいます。そのようなことを避けるために、「全体を押さえてモレなくダブりなく切り分ける＝ MECE 」というコンセプトが大切なのです。

MECE の例

主なMECE のタイプ

※MECE 自体が「目的」ではなく、あくまでも手段。タイプに固執せず、実践で有意義に活用する。

• • 示した例の中には正確には MECE でないものもあります。あまり厳密にこれらのタイプにこだわりすぎる必要はありません。
• • MECE にするのは、効率的な問題解決や効果的なコミュニケーションをするためです。「手段」であって、MECE 自体が「目的」ではありません。７～９割の人が見て妥当と思い、活用に耐えられれば十分です。大切なのは実用性です。

MECE の切り口を考える

MECE の主な３つのタイプをベースに、具体的な「枠組み（切り口）」を出すためには、４WX（ダブリューエックス）を活用する。

具体例（フラワーショップの売上の分類）

MECE の切り口を考える
問題発見や問題解決を考えるとき、問題をとらえたり分解したりする切り口を、数多く出せるほうが分析の視点が深まり、解決の可能性が高まります。コミュニケーションにしても、伝える相手がピンとくる枠組みを押さえて伝えるほうが相手の納得が得やすいでしょう。いつも同じような切り口では「違い」や「変化」を見逃してしまいますし、思考も深まりません。

MECEの切り口を柔軟に数多く考えるにはどうしたらよいでしょ
うか？

それでは、例として以下の問題を考えてください。

下の表のように、たくさんの切り口が考えられます。実際の問題発見・解決立案では、切り口を組み合わせて使うことのほうが多いでしょう。たとえば、「店舗別」と「顧客の個人/法人別」や、「家族構成別」と「用途別」などをマトリクスにしたり、時系列ごとに「客当たり単価×客数」を比較したりという感じです。

MECE の切り口例

さて、皆さんはここでも「考える枠組み」を意識されたでしょうか。思いつくものを手当たり次第にあげていったとしたら、まだまだスキルアップの余地があります。より効率的に切り口を出すために、以下の「枠組み（切り口）を考える枠組み（切り口）」を活用することがポイントです。

４WX に上の表を当てはめると、次のようになります。皆さんが考えた切り口はどうでしたか。どこかの切り口（視点）に偏っているようなことはありませんでしたか。このような視点でとらえることで、物事を多面的に見ることができ、思考も深まります。

What や Who ばかりに注目して、ほかの切り口（ When など）を見逃していると、問題の原因や解決策を模索したり、相手がピンとくる枠組みを探したりする範囲を狭めることになります。まずはいろいろな切り口を多く出してみることが重要です。

切れ味のよい切り口を探る

MECE の切り口について、仮説をもとにした効果的な決め方を学習します。

今までの学習で、できるだけ多くの枠組みをあげることを学びました。枠組みを多く考えたら、それらの中で意味のある枠組みを探る必要があります。

切り口を吟味する
再度、前 Lesson の「フラワーショップ M 社」の例で考えてみましょう。

たとえば、業績悪化の原因を探るためには、「花の長さ別」で売上を分解して意味がありそうでしょうか。おそらくこの切り口よりも「花のジャンル別」」や「用途別」のほうが、意味がありそう（違いが表れそう）です。なぜなら、花の趣向やライフスタイルの変化は、花の長さなどよりも、花のジャンルや用途に反映されそうだからです。また、店長が売上向上をねらって人材の再配置を考える場合、店員の「既婚/未婚別」 よりは、「経験年数別」や、「花関連保有資格別」などのほうが意味がありそうです。

このように、切り口が MECE であることや、たくさんの切り口候補を見つけることは大切ですが、そのうえで考えなければならないのは、その切り口が問題解決やコミュニケーションに役立つかどうかです。

「問題個所を探す」という目的で分解するのであれば、分解した結果、ある部分に問題が集中していることが理想的です。なぜなら私たちが物事を MECE で分けている目的は、「重要でないところ」「問題でないところ」を「捨てる（見ない）」＝「問題個所のみを拾い出す」「問題点を絞り込む」ことだからです。

切れ味のよい切り口を探る
「 ４WX 」などを意識して、いろいろな角度から切り口を出してみたら、それぞれの切り口で分解すると何が見えてくるのか、切り口の意味を考えます。そのうえで、問題個所を一網打尽 にしたり、重要な部分を浮き彫りにしたりできそうな、切れ味のよい切り口を探って絞り込むことが重要です。

フラワーショップの例で説明しましょう。この場合、たとえば「最近は仏花を買う人が減っているのではないか」、「近隣のライバル店が影響しているのではないか」などの「仮説」が大切なのです。そういう疑問をもっていれば、それぞれ、「用途別」、「ジャンル別」、「近隣競合店立地状況別」などの切り口が浮かぶはずです。

コミュニケーションの場合も同様です。主張を相手に理解納得してもらうことがねらいであれば、相手がピンとくる MECE の枠組み、つまり、「このテーマはこう分けて説明してほしいだろう」、「このポイントは押さえてほしいだろう」という枠組みを探ることです。たとえば、「ある事業の経営課題」を事業部長に説明するときに、一般的な「ヒト・モノ・カネ」という枠組みで説明することが必ずしもよいとは限りません。事業部長はもしかしたら、「開発」機能（部門）がとくに問題だと考えているかもしれません。そうであれば「バリューチェーン」という枠組みで、問題部分を指摘するほうが納得感は高くなるでしょう。

まとめ

以下のことを学んだ

基本技術３（正しい論理展開をする）

Lesson１　正しい論理展開の重要性

※考えるときは、ロジカルに組み立てますが、エモーショナル（感情面）に配慮して伝えることを忘れてはいけません。

Lesson２　論理展開の基本パターン

すべての論理展開のパターンは、「演繹法（deduction）」と「帰納法（induction）」、その組み合わせで構成されている。双方のパターンを有効活用することで思考を効率化したり、価値のある結論をスピーディに生み出したりすることができる。また、コミュニケーションの質が上がり、さらに、創造的なアイデアが生み出せる可能性も高まる。

演繹法

• • ある前提（ルール、一般論、あるいは信じる価値観）に、観察事項（具体的事実）を当てはめて結論を出すパターン。２つの情報を関連づけて結論を出す方法で三段論法、連鎖的論理展開ともいう。
• • 例）

帰納法

• • 複数の観察事項（具体的事実）の共通点に着目し、ルール・一般論・法則を導きだすパターン。結論は１つに限らず、解釈によって、さまざまな結論が出る可能性もある。そこから、例外（反証例）が少ない結論を導く。
• • 例）

Lesson３　演繹的論理展開
演繹的論理展開の手法について学習します。

Lesson４　帰納的論理展開
帰納的論理展開の手法について学習します。

Lesson５　演繹法の落とし穴（１）見えない前提への無関心
演繹法の１つめの落とし穴である「見えない前提への無関心」の防止法を学習します。

Lesson６　演繹法の落とし穴（２）前提の当てはめ違い
演繹法の２つめの落とし穴である「前提の当てはめ違い」の防止法を学習します。

Lesson７　演繹法の落とし穴（３）論理展開の省略・飛躍
演繹法の３つめの落とし穴である「論理展開の省略・飛躍」の防止法を学習します。

Lesson８　帰納法の落とし穴（１）少ない観察事項からの軽はずみな一般化
帰納法の１つめの落とし穴である「少ない観察事項からの軽はずみな一般化」の防止法を学習します。

Lesson９　帰納法の落とし穴（２）偏った観察事項からの軽はずみな一般化
帰納法の２つめの落とし穴である「偏った観察事項からの軽はずみな一般化」の防止法を学習します。

Lesson10　仮説を立てる
「論理展開」における「仮の結論」の重要性とキーワード「 So What？ 」について学習します。